Por: Meritxell Pedreño – Consultor Senior – NOVOTEC CONS.

En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento. Albert Einstein.

En momentos como los actuales en qué hay que buscar nuevas alternativas, la principal fuente de información a la que se suele recurrir es al conocimiento actual que ostenta la empresa. Y aquí ya surgen las primeras dificultades.

¿Dónde ir a buscar este conocimiento? Y, lo más importante, ¿Qué conocimiento queremos? ¿Para qué lo vamos a utilizar? Como suele decirse, no todos los datos son información, no toda la información genera conocimiento, y no nos sirve cualquier conocimiento, sino que éste dependerá de cada plan concreto que estemos desarrollando.

El conocimiento, en general, suele encontrarse de dos formas distintas en las empresas y organizaciones. El conocimiento explícito, aquel que es conocido por todos, conlleva el saber estar y la forma de ser de toda la organización. Pero además, existe el conocimiento tácito, que es individual, y que está en los propios individuos que conforman la organización. En empresas de servicio con una clara orientación al cliente, donde su “material productivo” son las personas, el conocimiento tácito de sus empleados es uno de sus principales activos. El reto es transformarlo en un conocimiento explícito que sea asumido por el conjunto de la organización. Y, fundamentalmente, conseguir que este conocimiento individualizado no se pierda si el trabajador cesa su actividad en la empresa, ya que genera en ese momento una descapitalización de un valor intangible muy importante: el conocimiento.

Aunque tradicionalmente se ha usado la formación como la principal herramienta para crear y repartir el conocimiento, los tiempos cambian, y, sin menospreciar el valor de los diferentes cursos formativos, las técnicas también. Mientras que en un grupo de formación la relación es de 1 formador – n alumnos y supone un ejercicio claramente individual, en las comunidades de práctica todos los miembros que participan se encuentran alineados frente a un plan estratégico común y la mejora en las competencias de cada uno de ellos mejora el conocimiento del grupo. La creación de comunidades de práctica en las organizaciones mejora entonces el conocimiento global de la organización, pero no cualquier conocimiento, sino aquél que realmente interesa al grupo, favorece la sinergia y posibilita la creación y la innovación.

Otra característica a tener en cuenta si se decide crear una comunidad de práctica es que ésta no es exactamente un grupo de trabajo. Sus participantes no están adscritos necesariamente a un trabajo concreto, sino que comparten un gusto por el saber y aprender, sin roles pre-establecidos. Cuanto más diversidad en los participantes, mayores aportaciones se crearán.

Si parece que todo son ventajas, ¿dónde está el fallo? ¿Por qué las empresas no las potencian? Primero, quiero pensar, por desconocimiento, y por su confusión entre comunidad de práctica y grupo de trabajo. Segundo, como en todo, hay que destinar tiempo y recursos. Facilitar la implicación del personal, motivarle a participar, pero no obligarle. Puede ser una muy buena ocasión para fortalecer equipos siempre y cuando no se caiga en la trampa del imperativo. La empresa que lo consiga será capaza de consolidar sus conocimientos y crear nuevas aptitudes y competencias de sus profesionales. Tener tiempo para pensar es cada vez más importante, especialmente en momentos de crisis en los que debemos reinventarnos día a día.