VUCA: ¿management para tiempos de apuro o para managers apurados?

Por: Alejandro Martín. Socio Director de TDSystem

«La inteligencia se mide por la cantidad de incertidumbres que uno es capaz de gestionar». Kant, I.

El 70% de los niños de hoy trabajarán en profesiones que aún no se conocen, debido a que el 47% de los empleos actuales desaparecerán en un futuro próximo, según dicen algunos expertos de Oxford. Otro estudio, realizado por el Global Center for Digital Business Transformation, afirma que el 40% de las empresas serán desplazadas o desaparecerán si no logran transformarse digitalmente en los próximos años.

Si eres manager, o aspiras a ello, ¿cómo se te queda el cuerpo cuando oyes o lees esto? Puede que decidas que eso de dirigir no tiene el encanto que creías. Vamos, que de «mandao» se vive mejor. No te niego que eso sea cierto para algunos, pero tú, si estás leyendo esto, no vivirías mejor. Además, probablemente el puesto de trabajo del «mandao» será uno de los que van a desaparecer.

El tema de dirigir está complicado, es cierto. Hoy las organizaciones están inmersas en un entorno VUCA (volatility, uncertainty, complexity y ambiguity) donde los managers han de tomar sus decisiones teniendo en cuenta esas características. Reconozco que se pasan algunos apuros tomando decisiones en un entorno así, pero te pido que no te dé apuro alguno tomarlas, porque las personas apuradas, cuando toman decisiones, acaban metiéndose en un aprieto y de esto a un berenjenal hay un paso; vamos, todo un lío.

Pero ahora mismo lo desliamos. Empecemos por ir aclarando qué significa y contiene cada una de las letras del acrónimo de moda para, a partir de ahí, proponer algunas medidas que ayuden a abordar las situaciones que reúnan todas o algunas de estas características.

Entorno VUCA ¿qué significan cada una de las letras de este acrónimo?

Empecemos por la primera: la volatilidad.

Esta hace referencia a la inestabilidad de las variables que intervienen en una situación, a la indeterminación de su duración y, en la mayoría de los casos, a que su aparición es inesperada. Podemos encontrar ejemplos de ello en las fluctuaciones observadas en los precios de las materias primas que empleamos para producir, en las variaciones que pueden sufrir los suministros que necesitamos y, por si no fuera suficiente, en las apreciaciones o depreciaciones de la moneda con la que compramos o pagamos. Si nos tocara definir esta variable con una palabra, la más acertada sería cambio y, por añadidura, rápido y permanente.

¿Qué hacemos ante una situación que contenga esta característica? Fórmulas mágicas no se me ocurren, pero sí creo que ayudarían a abordarla medidas que:

  1. Permitan asegurar, dentro de lo posible, los precios de las materias primas y la cadena de suministros.
  2. Mejoren los stocks de los elementos clave para la producción.

No obstante, tendrás que defender que esa «redundancia», como se dice ahora, tiene un coste que se ve sobradamente compensado al evitar grandes fluctuaciones de precios y los posibles paros provocados por la rotura de stocks. Respecto a las personas, no dudes de que disponer de la plantilla necesaria es mucho más eficiente que tener una plantilla escasa y estresada. Por tanto, hemos de tener un PLAN. Flexible y versátil pero un plan.

Sigamos con la segunda: la incertidumbre.

Se produce cuando ocurre algo y no sabemos por qué ha pasado y, evidentemente, desconocemos las consecuencias que tendrá lo que está pasando. Situaciones de estas suceden cada día y ejemplos claros de ello los podemos encontrar cuando lanzamos un nuevo producto o servicio al mercado. Pensamos que hemos analizado bien el mercado al que nos dirigimos. Probablemente haya sido así, pero ¿cómo lo recibirá el mercado?, ¿lo estará esperando o lo rechazará? Y la competencia, ¿cómo reaccionará?, ¿sacará un producto más eficaz y en mejores condiciones de precio?, ¿o será una mezcla de todo ello? No es fácil de saber y menos de prever.

Ante una situación como esta, ¿qué hemos de hacer? Sobre todo, no quedarnos parados. Siguiendo en la línea de las sugerencias, bien podríamos poner en marcha acciones tales como:

  1. Buscar abundante información relevante sobre el entorno y analizarla en profundidad.
  2. Complementarla con la que pueden aportar las personas que están «a pie de máquina» o «en la calle». Su conocimiento y su olfato pueden servirnos de mucha ayuda.
  3. A partir de lo anterior, crear planes alternativos por si nuestra apuesta no funciona. Los planes B, C o D están para eso.

¡Ah! El entorno contiene incertidumbres, y creo que bastantes. Pero, por favor, no seamos nosotros los que las incrementemos con una comunicación incompleta o deficiente. Por tanto, sed un EQUIPO y trabajad como tal.

Continuemos con la tercera: la complejidad.

Antes de definirla merece la pena que la distingamos de la complicación. La complejidad se produce cuando en una situación concurren muchas variables interrelacionadas, donde, si mueves una, seguro que afecta a las demás. La complicación la dejamos para aquellas situaciones en las que, pudiendo ser fácil y rápidamente resueltas, interviene alguna persona cuyo ánimo no va en esa dirección.

Pero no nos desviemos: una situación compleja implica que una variable, por pequeña que sea, si se modifica, puede acarrear una variación muy significativa en otras. Una metáfora adecuada podría ser que «cuando en Pekín una mariposa mueve las alas, en Londres se produce un terremoto».

¿Cómo abordar una situación con esta característica? Algo aconsejable pasaría por:

  1. Procurarse expertos de diferentes áreas, ya que estas situaciones se caracterizan por contener información difícil de abarcar por una sola persona.
  2. Identificar las variables clave que es imprescindible controlar. No todas son igual de relevantes, aunque no por ello se han de descuidar.
  3. Y, sobre todo, simplificar los procesos eliminando aquellas actividades de dudoso e irrelevante valor que, más que ayudar, complican las cosas.

Es decir, no seamos artistas haciendo difícil lo fácil, que harto complicada está la cosa. Por tanto, facilita las cosas y simplifica los PROCESOS.

Finalmente, vayamos a la cuarta: la ambigüedad

Esta característica hace referencia a cuando en una situación es difícil reconocer las relaciones causa-efecto, porque hay distintas causas que pueden influir a la hora de producir un efecto y, en ese caso, no se sabe la influencia de cada una. En otras palabras, con dificultades podemos saber qué influye, pero difícilmente cuándo y cuánto. Es decir, estaríamos ante una situación en la que, si tocamos a la variable A con el propósito de producir el efecto C en la variable B, no solo no podamos garantizar que este se produzca, sino que, además, tampoco podemos garantizar que no aparezcan los efectos D y E, los cuales, además de inesperados, son indeseados.

Para abordar situaciones con esta característica, es recomendable:

  1. Tener a todo el equipo proponiendo diferentes alternativas sobre cómo abordar una situación.
  2. Seleccionar las mejores alternativas generadas y experimentar con ellas en unidades pequeñas para, en función de su resultado, extrapolar dichas soluciones a situaciones más amplias.

¡Ah! Pero para que esto sea productivo, no dudes que es oportuna una cultura de benevolencia con el error. Ya sabes: si se castigan los fracasos, las personas tienden a no incurrir en ellos, es decir, no experimentarán. Por tanto, infórmate y documéntate; pero, sobre todo, sé CREATIVO en las respuestas y experiméntalas antes de expandirlas.

Concluyendo, todas son recomendaciones que, si funcionan y no dudes que lo harán, bien pueden ayudarte a ser ese manager eficiente que un entorno VUCA precisa. Y, si no funcionan, seguro que ninguna de ellas perjudicará a tu negocio.

Publicado el 13 de junio de 2020 en https://www.esic.edu/rethink/2020/06/10/vuca-que-significan-cada-una-de-las-letras-del-acronimo-vuca/

 

 

 

 

 

 

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